W niniejszej publikacji omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak pomagać ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem dokonywania zmian, ludzie robią się podejrzliwi, ponieważ obawiają się z naszej strony postawy wyższości.
Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepszaczy", którzy głoszą, że wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami.
Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy nauczyć się „akceptacji". Wielu psychoterapeutów twierdzi, że nie chcą zmieniać swoich pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, że pacjenci potrzebują zmian.
Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę.
Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
Jak udzielać rad dzieciom?
Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują,
a potem radzić im, żeby to zrobiły.
(Harry Truman)
John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzależniania od stymulacji zewnętrznej?
Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem ostatecznym
sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecności.
Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi znaleźć
odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy też można ją generować z ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak: „Potrzebne jest i jedno, i
drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafię motywować dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając
sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram rozpędu".
Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem sobie mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem opinię, że najlepszy
przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do wskoczenia na ten sam wóz.
Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie tego
rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo przecież, jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają dobre pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie.
Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO
Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że niektóre dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład synowie Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta Franklina Roosevelta? Z pewnością, Franklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał władzę i sposób jej wykorzystywania, co Joe Kennedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje uwaga Franklina
Roosevelta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, musiał wcześniej ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miał jakiś ważny problem, F. D. Roosevelt wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec przestał mówić, a wtedy Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami: „Cieszę się, że mogłeś do mnie
wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.
Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'ego, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec dzieci
była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. John F.Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz, kiedy na pierwszym
roku próbowałem się dostać do drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze był przy mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich dzieci".
Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie zmiany.
W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wysokich norm a wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i jednocześnie tolerować potknięcia?
Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popełnione błędy, że w rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział: „Skoro jesteś człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet, gdy po drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się też, że powinniśmy udzielać reprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzają się im żadne niepowodzenia, bo to oznacza, że
postanowili działać ostrożnie.
Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak: Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.
Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy trzeba, pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, że nie zrobią ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów
ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać łańcuch niepowodzeń i umożliwić osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy, inspirator wie, że strach
przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tę samą rolę, co kamień szlifierski.
Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógł zwiesić głowę i zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln.
Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta
określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, że niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.
Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca
stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może to być małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym się handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.
Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo napełnić energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak: Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz, gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie
zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią rzeczą,
jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.
Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć rany i gdzie ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko, że wtedy przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował ich jako połowicznych bankrutów i doszedł do wniosku, że głównym powodem jest brak umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku niepowodzeń w szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykę firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.
W jaki sposób wpajać te zasady grupie? Można to robić na własnym przykładzie. Spotykamy się często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika, jest nieprzerwany strumień sukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał kilka bitew, lecz nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż cokolwiek innego.
Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard J. Needham powiada tak: Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica polega jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi.
Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby się przekonać, jak, zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.
Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
"Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi,
jak ponosić porażkę".
(Charles F. Kettering)
Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierką w obliczu sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo wyćwiczone
wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła na siebie
marynarka wojenna, do operacji przyłączył się każdy, kto posiadał jakąkolwiek jednostkę pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, żeby wyrwać oddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe piekło na morzu.
Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było, gdy oddziały
wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba nie załamała ich".
Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było lat.
Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa: Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na morzach
i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty, będziemy walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach i na ulicach...
nie poddamy się nigdy.
Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób jest dobrze
inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej porażce nagle się
poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko
jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa.
Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM
NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ
Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umiejętnością obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co odróżnia
człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że - co
paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do niepowodzeń".
Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa, wcześnie poznała smak porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami.
Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma talent. Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjść przed wielkością.
Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym śpiewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej porażce, powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością".
Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach i jak nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają.
Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast ciągle zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, żeby znaleźć motywację do swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać innym uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą, organizację.
Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do dobrego zarządzania, powiedział śmiało:
Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których nie pozwala się ludziom na pomyłki. Nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek.
Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać od ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadził obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z najlepszą motywacją lubią mieć przed sobą jasno wytyczony cel, ale cel, który da się osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej zaprosić businessmanów, żeby zaaranżowali zabawę w rzucanie sznurowymi
obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki i szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i też się zniechęcą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną największy sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy nie tracą motywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe uczucie zadowolenia z umiejętności osiągania
krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci chcą powiększać swoje zdolności, ale potrzebują do tego regularnych sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp celów, żeby ludzie znajdowali radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu.
Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak: Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu, żeby spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został mistrzem w myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę. W następnym części powiem, jak możesz sobie radzić z niepowodzeniem w działaniu ludzi, którymi kierujesz.
Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i najskuteczniejsze, po części, dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji, jakiegoś zadania.
Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? Otóż stało się tak również, dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".
Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i finansowym fiasku w
Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu.
Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który doprowadził do triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokolwiek on się tknie, zamienia to w wielką sprawę. Udział w rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".
Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o tym, jak wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział, co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość entuzjazmu. Pewnego dnia Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth, ochotnik nieotrzymujący ani grosza, spochmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".
Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystyczną dla naszej kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było więcej odpoczywać i wyjeżdżać na dłuższe wakacje. Tylko, że wolny czas ma niewiele wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość ludzi się nudzi.
Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A jeśli na horyzoncie pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą.
Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał". A William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje".
Gdy Jezus powoływał swoich uczniów, nie zamierzał uczynić ich życia łatwym i przyjemnym.
Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż. Powiedział, że droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności.
Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta - takie wyzwanie zawiera w sobie pewien uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy przypuszczać. Już następnego dnia dziewczyna musi się udać do domu umierających i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu, które zaczęły
pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".
Anna Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i inspirowania.
Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności. Gdy panna Sullivan przyjechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode, niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło już matce Helen, że ma niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem Anny, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-DA".
„Porwana pierwszą radością w życiu - napisała Keller - wyciągnęłam rękę do zawsze obecnej dłoni Anny, błagającą o nowe słowa, żeby móc zidentyfikować każdą dotykaną rzecz. Z jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia".
Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annie Sullivan , Helen Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale rzadko się
mówi, że Anna Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo surowo.
Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko, dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom, co do zachowania, jakie stawiałaby dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem: Gdy tylko opanowałam dość słów, by odróżniać dobro od zła - jeśli dopuściłam się jakiegoś występku, Anna kładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i wymówki - oto błędy, z którymi Anna walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.
Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy, nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w dążeniu do doskonałości, nawet, jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani ludzie są złymi przywódcami, ponieważ mają niszczącą potrzebę bycia kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".
Jeśli 
mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać ludziom uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One - Minutę.
Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają udzielanie jednominutowej reprymendy.
Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się wytknąć innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania reprymendy:
1.Zrób to natychmiast.
2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.
3.Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie motywy.
4.Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.
Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnsonem w kwestii czasu potrzebnego na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie potrzebowała dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę.
Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym patykiem, któremu na imię prawda.
Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze. Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastają na osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale rosną szczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na członkach twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko, że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie ci o wiele
przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie otrzymawszy awans, przytuli się i powie: „Dziękuję ci, że nauczyłeś mnie, jak pracować".
Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału szkolnictwa w stanie Kalifornia. - Dzieci szanują odwagę. Mówią:, „Jeśli pan mnie nie zmusza, żebym coś
robił, to znaczy, że panu na mnie nie zależy". Cierpią katusze, a potem biorą się do roboty.
Mimo całej tej gadaniny na temat przywództwa beznakazowego, ludzie potrzebują być kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes Company, powiedział ostatnio tak: „Im jestem starszy, tym bardziej się przekonuję, że ludzie potrzebują kierowania bardziej niż nam się kiedyś wydawało". Na podstawie mojej praktyki wnioskuję, że wielu dwudziestoparolatków żałuje, iż rodzice nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawno temu pewna kobieta powiedziała mi: „Przykro mi, że ojciec i matka niewystarczająco mną kierowali. Są rzeczy, które muszę wiedzieć, żeby funkcjonować w świecie dorosłych, i oni mogli mnie tego wszystkiego nauczyć. Prawdopodobnie byłam »wszystkowiedząca« i nie zachowywałam się tak, jakbym potrzebowała tego przewodnictwa, chociaż w rzeczywistości było inaczej".
Metody przewodnictwa bywają różne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji mają jedną wspólną cechę: absolutne, poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddają się
wpływowi mody.
Żeby być przywódcą, musisz mieć w sobie żar. Kiedy Mario Cuomo uczęszczał na wydział prawa, wykładowcy radzili mu, żeby zmienił przeładowane samogłoskami nazwisko, jeśli chce iść w życiu naprzód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze swego włoskiego pochodzenia.
Gdy w roku 1982 kandydował na stanowisko gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis Lehrman wydał, na kampanię 13,9 miliona dolarów (z tego 9,6 miliona z własnej fortuny),
natomiast Cuomo tylko 4,8 miliona dolarów. Cuomo był chwilami przekonany, że przegra.
Pewnej nocy podczas kampanii usiadł by zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął się w szufladzie na starą wizytówkę swego ojca. Przeczytał: „Andrea Cuomo, włosko -
amerykański sklep spożywczy - doskonałe produkty importowane" i zaczął myśleć o ojcu. Gdy Andrea Cuomo przyjechał do Ameryki, nie znał angielskiego. Znalazł sobie pracę przy kopaniu rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła malutki całodobowy sklep spożywczy i przez wiele lat żyła na jego zapleczu.
Przyjrzawszy się uważnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku: Cały czas zastanawiałem się, co by powiedział mój Poppa, gdybym mu wyjawił, że czuję się zmęczony, albo nie daj Boże zniechęcony.
Szczególnie wyraźnie ujrzałem jedną scenę. Przeprowadziliśmy się z zaplecza sklepu do Holliswood. Mieliśmy wreszcie swój własny dom. Dokoła był spory plac, kilka drzew. Uwagę przyciągało zwłaszcza jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś czterdzieści stóp.
Nie minął tydzień i nadeszła okropna burza. Wróciliśmy ze sklepu i okazało się, że nasz wspaniały srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leży, powalony na asfalt. Gdy
ujrzeliśmy to drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam zamarły. Ale nie naszemu ojcu.
Może ojciec miałby pięć stóp i sześć cali wzrostu, gdyby nie zdarły mu się obcasy. Może i ważyłby ze 155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad. Ale on był silniejszy niż Frankie i ja, Marie i mama razem wzięci.
Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut, zastanawiając się nad tym wszystkim, gdy nagle ojciec powiedział:
— No, dobra, musimy go postawić!
— Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami!
— Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł!
Oniemieliśmy wszyscy. Nie mogłem mu odmówić. Nie, dlatego, że byłem jego synem, ale dlatego, że on był tak pewny siebie.
Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć.
Przywiązaliśmy ją do czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął linkę, a Frankie podnosił w górę czub wspaniałego srebrnego świerka. Dosłownie po chwili drzewo
znowu stało pionowo!
W okropnej ulewie ojciec rozkopywał błotnistą ziemię, a drzewo coraz bardziej się zapadało, znajdując coraz więcej oparcia dla swych korzeni. Potem przywaliliśmy korzenie błotem i dla pewności narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w ziemię paliki, przeciągnął linki od nich do pnia, a po dwóch godzinach popatrzył na świerk, pokiereszowany, ale stojący prosto, i powiedział: Nie martwcie się. On znowu będzie rósł.
Spojrzałem na wyjętą z szuflady wizytówkę ojca i aż zachciało mi się płakać. Gdyby przejeżdżał pan dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, że wspaniały srebrny świerk, teraz wysoki na jakieś sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.
Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej.
W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się nie do przebycia.
Taka determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo.
Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów. Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. Inny dyrektor też ma dobrą szkołę, ale działa na zasadach bardziej nieformalnych. To człowiek
bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolić absolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli:, Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do pracy, może pani nie
przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko, że to się później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".
Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl: „Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach. I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.
Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
"Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje, ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,jak dobrze zostało to wykonane".
Nancy Hanks
Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco, koncentrować się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział:„Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu życia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI
W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania wartościamiprzedsiębiorstwa. Piszą oni tak: W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.
Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić jasne zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.
Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie, których można tworzyć plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich poznać.
Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.
Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o ekstazie.
Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego się sprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa pozostają romantyczne i ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeń oceanicznych" odkryłem, że jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się, więc, że sama wiedza może być źródłem wielkiej radości.
I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia seksualne, często używa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że „Abraham poznał Sarę", to jest to, wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno dogłębną penetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka. Przyglądając się
szczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą również
delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się do tego, czego pragnie ukochana osoba.
Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński. „Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła. Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć być poznanym i rozumianym?"
Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie:, co było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką, dlatego, że jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał się już interesować jej życiem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy, czego się
obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pacjent podjął godną pochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży zadawniona wina, zdecydował się, że zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małżeństwie.
Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem życia. Postanowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero od paru tygodni.
Rezultaty można było przewidzieć:, gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość.
Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy, wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".
Bez względu na to, czy omówiona w tej publikacji zasada ma zastosowanie w miłości małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząć zwracać uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niż wy!" Tymczasem prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację.
Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może być źródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni członkowie grupy nie oskarżą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niż ten, który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, żeby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego tylko chcą.
Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim klientom, uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy.
Poza wglądem w przeszłość trzeba również zrozumieć, że system potrzeb każdego człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym źródłem zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gompersa spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogę odpowiedzieć jednym słowem: więcej!" Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdził następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie narzekać.
Gdy tylko rozwiążę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym".
Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów, była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miałby się, do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, niespełnione pragnienia i chęć posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach.
Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka wierność i antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym może się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - powiedział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo.
Wszyscy inni próbują stosować stare miary".
Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzeć się ich przeszłości.
Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wie, gdzie byli i jak bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy
kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien, że w takiej firmie za mało wiedzą o swoich młodych pracownikach. W dziewięciu przypadkach na dziesięć managerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z podobnych do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne. Według dr. Layne'a Longfellowa,
psychologa, u podstaw działania większości ludzi podejmujących decyzje w interesach znajduje się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili się o tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo,
kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca".
Ale istnieje również inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje się w życiu na drugim miejscu za jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki innych zajęć.
W przeszłości takich pracowników istnieje jeszcze inna wyróżniająca cecha. W
przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało.
Wydaje się, że niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko „wyjściowy kanał" porozumiewania się. Zasypują ludzi mnóstwem danych, napomnień i wskazówek.
Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mają również „wejściowe kanały" porozumiewania się zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć, że jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej. Oznacza to, że myśli krążą gdzie indziej, że wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.
Czasem trudno jest słuchać bez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociaż nie do końca akceptuje się jego zachowanie.
Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca do domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go słuchać. Zupełnie odruchowo zaczynają krzyczeć „Nie chcę słuchać, co się stało'" Tylko że w ten sposób atakują godność młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego podejścia do
sprawy szybko dadzą o sobie znać.
Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając o ich pacjentach, dziwię się często, że prawie nie zwracają na to uwagi. Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, że dobry
terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych.
A przecież tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na świat. Jeśli na
przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą, nie można go inspirować sięgając po argumenty militarne.
Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, że właściwie nie są ich pewni. „To jeden z powodów, dla których zdecydowałem się na terapię - rzucą " odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą.
Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesypia. Człowiek ten wychowywał się w porządnym chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uważa się za agnostyka: „Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic".
Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości, co do swoich przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i skoncentruje się
na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było puste. Był zmieszany, bo swój spis uważał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia:
* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniały.
* Ważne jest, żeby mówić prawdę.
* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.
* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.
* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.
Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, że jednak w coś wierzy, że ma pewne przekonania, na których może się opierać, chociaż ogólnie trawią go wątpliwości.
Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre dawne przekonania. Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła.
A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno , każdy człowiek ma pewien system , czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań i dopóki me zapoznamy się z ich konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie możemy oczekiwać, że uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji
Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej kategorycznie: „Możesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub, że potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie
może podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.
„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę mówiąc, to było dla
mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział się trochę więcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na moją motywację".
Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i kazać mu podejść.
Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca.
Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym baseballistą, ale ponieważ często łamał ręce, musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem.
Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, że mógł przejść na emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło, gdy usłyszał pewną wypowiedź w hotelu Bellevue- Statford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali.
Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził, że wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń".
„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, czego chcą, a potem pomóc im zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała
podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciałem spotykać się z ludźmi z obawy, że potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem źródło inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie: dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraoptymistycznym przekonywaniem.
Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego nienawidzą. Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Albert Schweitzer - filozof, lekarz, założyciel szpitala dla trędowatych w Afryce, laureat pokojowej Nagrody Nobla w 1952 r.twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, że ludzkie zachowania mają określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro, więc ludźmi kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.
Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go na kierownika niewielkiej, borykającej się z trudnościami szkółki niedzielnej, przede wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać i powiedzieć ludziom, że ponieważ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego, czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni". Oto, co Bettger powiedział podczas nabożeństwa: Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?
Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam powiedzieć, że ucząc dzieci przez sześć
miesięcy po dwadzieścia minut w każdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych!
Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli macie dzieci, one też bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność. Pamiętacie przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia siebie i mnożenia
własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.
Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło się dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół.
Pewnego razu czekałem na możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających się handlowców. Kobieta, która tego roku miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w
jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, że jeszcze nie dość długo próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos opowiadającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym odniosła sukces".
Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:
Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze.
"Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować
tak samo jak swoją własną".
Albert Schweitzer
Chociaż ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce być bankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu. „Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobą lepszą przyszłość" - powiedział Ralf Emerson, amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą, iż bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do osiągnięcia czegoś lepszego. Może zachowują się okropnie i działają byle, jak, ale chcą spisywać się lepiej, sami siebie przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody.
„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora:, jeśli potrafi podsycić ten pęd, uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był tego wart.
Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niż dla kogokolwiek innego na świecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedział tak: „Nasza polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą robić".
Posty
