Zdolność przekraczania granic

Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański psycholog

i filozof powiedział: Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia.
W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych. Mówiąc ogólnie człowiek żyje poniżej swoich możliwości,
posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.
Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformułował ją dziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o potencjale uwięzionym w człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o odsłanianiu potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwią olbrzymie złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał „najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu optymizmowi" męża.
Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką". Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero
oni".

Kiedy ludzie się zmieniają

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.
Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia , albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem jednej z ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem, w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.
W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można wpływać na te zmiany.

Natura ludzkiego ducha

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół kształtowana przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor, pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" - autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co
mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się najwyższymi osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej badał to zjawisko,
tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.
Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza, gdy znajdują się pod wpływem hipnozy lub, opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się nie docenia.
Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne
wnioski.

Klimat dorastania

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyćatmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak
Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.
Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, odkrywać je Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której nikt inny nie zauważył Na przykład rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła to w następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek był amerykańskim senatorem. Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie"

Przyjemność odkrywania talentu

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niż zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub, przywódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.
Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu zauważył.
Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disneya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena
muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.
Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.
Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi pan interesy", ten
odpowiedział „Pomagam ludziom dorastać - żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to"
I nic dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie narzekaliby, że pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie Tutaj z radością pracują po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego kościoła.
Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości".
Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i
namacalne wyniki przez cały rok.

Efekt Pigmaliona

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, że zawsze traktuje ją jak damę, aż w końcu ona zaczyna spełniać jego oczekiwania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson, dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem. Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyższenie
oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano, więc testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele myśleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w teście na
inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż inne i że w dalszym życiu mają większe szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei zaczęli więcej
oczekiwać od samych siebie.
Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem między nauczycielem a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać dziecku postrzegać swoją własną osobę.

Wiara w dobre intencje

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział: „Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem, gdy nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiąc".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem).
Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię, dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki potencjał" pochwalił jego talent, niestety natychmiast zniweczył działanie tego stwierdzenia dodając:, „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli.

Jak własne dziecko zmienić w złodzieja

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze oczekiwania mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi przestępcami, napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kim jesteś-złodziejem! Od tej pory będziemy cię mieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.
Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie: „Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się
złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi błędami, na skutek, czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.

Oczekiwać tego, co najlepsze

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę. Jej adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie 5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8 miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego.
Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaży.
Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć innym na ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci
czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do pracowników bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:


OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE


Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem wtedy:
„Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem:
— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym biznesie. Niektórzy dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję pomagając im w
osiąganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał. Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.
W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć, że ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie
najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.

Złożoność inspiracji

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane, najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem. W publikacji tej nie próbuję nikogo przekonać, że
dzięki jednej) magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek.
Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vince Lombardi.
Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL.
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot. Frank Gifford, specjalista w dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii i taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego umiejętność zachęcania zawodników. Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego swojego zawodnika, stwierdził Gifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni.
W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.
Najważniejszą rzeczą, jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,
jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania, kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie, jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć odpowiednią atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich przygotowuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W następnych
częściach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.
Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym zespół.
Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony
entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.
Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikę grupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas jakiegoś spotkania niż w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś dziwnego i wspaniałego: ludzie zaczną promieniować entuzjazmem o wiele większym niż suma entuzjazmów poszczególnych jednostek.
Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.
Taki duch koleżeństwa istnieje również we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości chodzi o coś ważniejszego niż inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie atmosferze, z
entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

Budowanie morale

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż od ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.
Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek
wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności.
Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi, którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, ponieważ nie
opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy szefowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o
rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej niż ja".
Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".
Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam dyktować warunki finansowe.

Inspiracja nie jest manipulacją

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W
ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad, czytając tę publikację tracicie czas, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi naginać do własnych potrzeb. Moja publikacja mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego.
Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.

O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci

Rancho Lazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się raczej nieciekawie.
Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic stanowych
na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".
Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i ostatecznie została pierwszą sędziną Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów.
Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu popłynęły łzy.
Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor może tak wiele osiągnąć? Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.

Tęsknota za motywacją

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. Z taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.
Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce.
A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w pracowitych.
Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpią bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

Siła inspiratora

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? Może nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zainteresować jakimś problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można, na co dzień oczekiwać.
Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu walki równała się walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może wywierać wpływ na ludzi.
Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej nie bardzo chciały angażować się w wojnę i większość ekspertów wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko, że w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu życiowych doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.
Żeby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich rodzinach,
gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika tubalnego głosu ich premiera:
Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię.
Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością już niedługo cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler wie, że albo nas złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...
Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".
Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.

Źródła inspiracji

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i zastanawiać się nad źródłami inspiracji. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem
Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W dalszych częściach tej publikacji przyjrzymy się wielu takim przywódcom i stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z innymi ludźmi. Zasady przedstawione w tej publikacji, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste.
Może je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.

Psychologia inspiracji

"Najpotężniejszą bronią na ziemi
jest rozpalona ludzka dusza".
(Ferdynand Foch)

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn piłkarskich i matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną inteligencją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewającej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.
Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
2.Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
5.Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego
6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu
7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego
9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
10.Nagradzaj współpracę
11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Dzień 20 i 21

• Bądź czujny, obserwuj toczące się wypadki z większą świadomością, niż kiedykolwiek
dotychczas.
• Posługuj się wszystkimi pięcioma zmysłami: słuchaj wypowiedzi; obserwuj język gestów; staraj się odczuwać to samo, co inni; rozpoznawaj nowe dźwięki, na które nigdy przedtem nie zwracałeś uwagi, dostrzegaj zjawiska, których nie byłeś świadom.
• Podczas odliczania sprawdź, jak daleko możesz cofnąć się myślami i przywoływać wyraźne wspomnienia.
• Określ, które szczegóły przeżytego w przeszłości stanu mistrzostwa pojawiają się w twoich wizjach.
• Szukaj submodalności, których dotąd nie dostrzegałeś.
• Osiągnij stan alfa.
• Posłuż się następnie znaną afirmacją: „Każdego dnia i pod każdym względem staję się coraz lepszy".
• Powtarzaj ją, licząc od 1 do 5, kiedy opuszczasz stan alfa.
• Zastanów się na kilkoma innymi dynamicznymi przekonaniami i uczyń je swymi afirmacjami na cały dzisiejszy dzień.
• Kiedy poczujesz się spięty, odlicz szybko od 5 do 1, by natychmiast się odprężyć i osiągnąć stan alfa.
• Stosuj powyższą technikę, ilekroć będzie ci potrzebna. Nie tylko o całe lata przedłuży ci ona życie, ale również zapewni lepszy stan umysłu na co dzień.
• Znajdź miejsce, w którym możesz być sam na sam ze swymi myślami, otwórz dziennik i
zanotuj, czego się nauczyłeś w ciągu kilku ostatnich tygodni; opisz zmiany w twym myśleniu, zachowaniu i podstawowym systemie wartości.
• Które cele uważasz dzisiaj za najważniejsze w życiu?
• Których przekonań o samym sobie nie wyznawałeś trzy tygodnie temu?
• Sporządź listę działań na przyszłość.
• Zastanów się, gdzie pragniesz być i co robić podczas nadchodzących tygodni, miesięcy i lat.
• Zapisz cele, które będziesz musiał osiągnąć, oraz niezbędne działania.
• Opracowałeś w ten sposób własny plan osiągnięcia mistrzostwa i sukcesu. Jesteś architektem i budowniczym swego życia, więc sam musisz zdecydować, czego pragniesz. Nauka i sztuka programowania neurolingwistycznego pomoże ci urzeczywistnić te dążenia.

Dzień 18 i19

• Strzeż się fałszywych przyjaciół: „bardziej się staraj", „bądź perfekcyjny", „zrób mu przyjemność", „pośpiesz się", „bądź silny". Zwróć uwagę, czy słyszysz wokół siebie tego rodzaju rady.
• W dzisiejszych wyobrażeniach skoncentruj się na osiąganiu mistrzowskiej biegłości w
czynnościach, które opanowałeś tylko w stopniu dostatecznym, np. w określonej dziedzinie sportu, rzemiośle etc. lub w tych, które wykonujesz od czasu do czasu w ramach obowiązków zawodowych.
• Przypomnij sobie technikę osiągania stanu mistrzostwa.
• Podejmij zobowiązanie o wykorzystaniu najbliższej sposobności do zastosowania mistrzostwa w praktyce.
• Wprowadź dzisiaj jakieś urozmaicenie do codziennej rutyny. Zrób coś, „co zupełnie do ciebie nie pasuje" i zaobserwuj, jak uczynek ten wpłynie na twoją ocenę zjawisk i ludzi.
• Program na dziś przewiduje odrobinę rozrywki podczas odzwierciedlania.
• Wystrzegaj się tików i innych osobliwych manier, których naśladowanie mogłoby być dla twojego rozmówcy krępujące. W miarę możliwości kopiuj język gestów i obserwuj wpływ swego zachowania na kontakt.
• Przypatruj się zachowaniom innych osób podczas rozmów i zwróć uwagę, jak powszechnym zabiegiem jest odzwierciedlanie.
• Nabierając pewności siebie w dyskretnym odzwierciedlaniu, możesz podjąć próbę
zastosowania techniki „dopasowanie i prowadzenie". Gdybyś mógł spożytkować ją w swych regularnych, interpersonalnych funkcji zawodowych, np. sprzedaży, negocjacji lub dyscyplinowania załogi, przekonałbyś się, jakie korzyści przynoszą obydwie wymienione wyżej metody.
• Poświęć tym ćwiczeniom dzisiejsze wyobrażenia, rzutując w przyszłość sytuacje
interpersonalne (obejmujące odzwierciedlanie, dopasowanie i prowadzenie) i osiąganie
pożądanych wyników.
• Zastanów się, w jakie nowe rodzaje aktywności mógłbyś się zaangażować, by wzmocnić swą nową samoocenę i ułatwić osiągnięcie celów.
• Mógłbyś np. zapisać się do miejscowego klubu, zaabonować czasopismo, uprawiać nową
dyscyplinę sportu lub hobby, czytać co tydzień jedną książkę, uczyć się języka obcego etc.
• Wybierz wzmacniający typ aktywności i poczyń odpowiednie kroki, by już dziś się w nią zaangażować.

Dzień 16 i17

• Najważniejszym ćwiczeniem na dzisiaj są „punkty widzenia", omówione wcześniej
• Technika ta jest krótsza od poprzedniej, możesz zatem zastosować dowolną liczbę osobistych problemów, by sprawdzić, czy uda ci się rzucić na nie nowe światło.
• Nie staraj się szukać mądrze brzmiących, gotowych rozwiązań; pozwól się prowadzić
„punktom widzenia".
• Czasami odpowiedź pojawia się niczym olśnienie nazajutrz, a nawet po kilku dniach. Nigdy nie należy starać się zbyt usilnie.
• Podczas dzisiejszego odliczania wykorzystaj umiejętność kreowania wyobrażeń do zmiany zakorzenionego nawyku, od którego pragniesz się uwolnić.
• Zastosuj metodę kotwiczenia. Możesz ponownie przeczytać stosowny fragment, by przypomnieć sobie tę technikę.
• Jeżeli wykonujesz to ćwiczenie rano, przez cały dzień obserwuj bodźce, sygnalizujące konieczność zastosowania kotwic.
• Jeżeli przeznaczyłeś na nie godziny wieczorne, wykonaj powyższe zadanie następnego dnia.
• Nadal ćwicz kotwiczenie, lecz zamiast koncentrować się na niepożądanym nawyku zastosuj dzisiaj jeden lub kilka rodzajów wzmacniających cię zasobów (np. pewność siebie, spokój, asertywność lub kreatywność).
• Dla każdego typu zasobów zastosuj inną kotwicę, zgodnie z objaśnieniami.
• Wykorzystaj ćwiczenie relaksacyjne do wykonania niezbędnych wizualizacji.
• Ilekroć odbierzesz sygnał ostrzegawczy, posłuż się wybraną wczoraj kotwicą do zwalczania niepożądanego nawyku.

Dzień 15

• Określ trzy najważniejsze trapiące cię problemy lub kwestie i opisz je prostymi zadaniami.
• Posługując się techniką „zręczność językowa", zastosuj 13 różnych podejść do każdego problemu.
• Wyobraź sobie, że problemy te dotyczą innej osoby i odpowiadasz na nie jako konsultant lub doradca.
• Notuj wszystkie nasuwające ci się nowe punkty widzenia lub koncepcje.
• Najkorzystniej byłoby wykonać to ćwiczenie wspólnie z przyjacielem lub partnerem, łatwiej bowiem wówczas o bardziej kreatywne odpowiedzi. Pracując razem, moglibyście kolejno proponować sobie nawzajem nowe punkty widzenia.
• Powinieneś zarezerwować czas na wykonanie powyższego zadania, np. podczas przerwy w
pracy lub po powrocie do domu.
• Przez cały dzień, ilekroć usłyszysz negatywne stwierdzenie, ćwicz w myślach odpowiedzi, opierając się na wzorcach „zręczności językowej". Podobnie jak w przypadku metamodelu, zapewne nie uda ci się zapamiętać wszystkich 13 podejść, skoncentruj się więc na kilku wybranych, które uważasz za najłatwiejsze do zapamiętania i zastosowania.
• Postaraj się codziennie przeznaczać trochę czasu na relaksujące odliczanie i odkrywanie własnych myśli.
• Będzie to musiało wejść ci w nawyk, jeżeli oczekujesz długoterminowych korzyści, np. rozładowania stresu i nabrania dystansu do toczących się wypadków. Pora, kiedy leżysz w łóżku przed zaśnięciem, byłaby najbardziej odpowiednia.
• Jeżeli stwierdzisz, że podczas wizualizacji zawsze zasypiasz, wykonuj to ćwiczenie po przebudzeniu się i porannej toalecie.
• Zajmie ci ono nie więcej niż 15-20 minut, toteż warto przestawić budzik, by uczynić z niego codzienną, rutynową czynność.