Obserwatorzy

O wszystkim , co w życiu może być ważne.

Oldis Mikst TV

Zmień swoje życie

Grunt to pewność siebie

Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane zachowanie

Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa
większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy w czynnościach.
W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.
Victor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak: Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie jest dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego? Zakaz jazdy rowerem lub samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek odstraszający lub element motywacji.
Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan polepszenia sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z telefonu i umawiać się na randki. Ale sytuacja pogarszała się z dnia na dzień. Matka rozważyła, więc następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna była na wszystkich lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w tygodniu były równoznaczne z zezwoleniem na randkę podczas weekendu; pięć notatek - na dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że poskutkował.
Wniosek jest następujący:, kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.

Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie

Tradycyjny sposób karania ma jedną zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym uczynku, zachowanie się nie zmienia.
Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich zawodników, ale robił to na tyle szybko, że od razu wpływał na ich postępowanie. Pod wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten sposób kształtuje się zwyczaje.

Kiedy chwalić, a kiedy ganić

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z wielu sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.
Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzką motywację można wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej motywacji decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze. Każdego dnia robimy różne rzeczy, dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników. Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:


STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO


Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of California, Los Angeles), drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się do pracy, której efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważ potrafił wygrywać mając w drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięską drużynę tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.
W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali metody treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych przez różnych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była główną metodą stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne - 14,6%. Wooden beształ zawodników dwa razy więcej, niż chwalił.
Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to tak" i demonstrował właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania zawodników, ani nie był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali; choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.
Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia negatywnego:
1. Upewnij się, że uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie samego.
Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania. Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najważniejsi. Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.
Jeżeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować. Dlatego trzeba się starać, żeby dzieci raczej bały się konsekwencji pewnych poczynań niż rodziców.
Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, że życie to ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadzą do określonych rezultatów.
Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania - stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą określone reperkusje.
Takie podejście diametralnie różni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli go zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator może być twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu: Wie pan co ? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną myśleć, że należy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich zrzucić o jeden stopień niżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą porażkę.
Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmienną postawę. Pomaga swoim podopiecznym osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność siebie. W. Somerset Maugham powiada: Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i
okrucieństwo.
Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma: Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.


Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większość matek i całuje, i beszta.
(Pearl S. Buck)

Koncentruj się na osiągnięciach

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie. Arthur Gordon tak
opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe popołudnie: Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania
ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś przepełniała mi duma.
Drugie polowanie to już całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan, sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami śniadą twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób wpadłem w tarapaty.
Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem wyżej, strzelałem
wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej się denerwowałem.
Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze sterczącym długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w obliczu kolejnej hańby.
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.
— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?
— To prawda — powiedziałem słabym głosem. Ale to chyba był przypadek.
— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?
Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwały.
— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi.
Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagować zupełnie inaczej.
Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, jakby była żywa i sama sobą kierowała. Po kilku sekundach Doc byt już przy moich nogach, trzymając
ptaka w pysku.
Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział: Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu. Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą radę, jaką kiedykolwiek słyszałem".
Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu przychodzą ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej godności. Czują
się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o takich wspaniałych chwilach, błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Obserwuj postęp

Uważny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik nie zauważa.
Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub prezentujemy tę samą złą postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości jesteśmy zupełnie inni.
Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka położyła córkę do łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni, stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam ją do łóżka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem".

Kształtowanie

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z początku
za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się ustali, nagradzanie powinno mieć charakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania.
Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć czyjeś
zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś" - takie zdanie może mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do sukcesu.
W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarówno wtedy, gdy kocha się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł mężczyzna i szlochał mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się głównie, dlatego, że był pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy. „Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców".
Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd pacjent wziął swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak
doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, żeby potem móc podjąć konkretne kroki zmierzające do zmian.
Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach, ludziach bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.
Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik, wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?"
Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik i pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę
średnią. A potem, kiedy się ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to uwierzyć.
To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców lub stosują się do ustalonych zasad.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wyłącznie na nagrodach i karach. Żeby zachęcać ludzi do lepszej działalności, muszą sięgać po inne narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście - badania wykazują, że skuteczność działania marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to płacić". Kiedy wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie batoników uczniom) osłabi jego motywację. Raymond J. Wlodkowski z University of Wisconsin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli otrzymywać coś ekstra.
Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakość,
zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.
Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej, która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością założycieli - Jaya VanAndela i Richi
DeVosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z pewnością wiele, ale
najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się
swojej firmie, jeśli nie jest się zauważanym i docenianym. Na przykład podczas „zjazdów rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się podarunki, a tłum, co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, ponieważ połowę swego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

Pochwała musi być precyzyjna

Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w stylu
„zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niż stwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się wykonanej pracy. Ponadto w ten sposób wzmacniasz konkretne
zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniałego kontraktu.
Być może sami nie do końca rozumieją powody, dla których tym razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, by dopracować warunki kontraktu.
Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi stosować
szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa: Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to okrzykiem „ Wspaniale!", ale też dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz, ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty kredytowej?
Teraz uznali cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".
To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Wręczaj pochwałę na piśmie

Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie, ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by wysłać list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem możesz podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niż
samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

Podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem

Jedną z najlepszych inwestycji każdego pracodawcy może być kupowanie pracownikom prezentów. Rytuał wręczania podarków nigdy
nie znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu, zabierasz swoją grupę na lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad doskonałością, w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwać trudne początki swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku. Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzić swego pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę do naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".

Niech każdy sukces będzie okazją do świętowania

Moja żona jest ekspertem w udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - książka idzie do druku albo kończę w garażu
pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego. Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację.
W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić wyniki ich pracy,
jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania.

Sztuka prawienia komplementów


Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:
1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej klasie szkoły średniej.
Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej drużynie. To było oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny, gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te słowa, ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.
Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich sukcesach, albo, gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeś pewien problem z dziećmi"- oto prawdziwia przyjemność.

Potrzeba zwycięstwa

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych
muszą stale walczyć o życie. Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80% handlowców pracujących dla tej firmy, co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie
(konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala się na takim poziomie, że może im sprostać najwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców; tworzy się je, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.

Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces

"Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą". (C. C. Colton)


Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.
Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien dostawca zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak produkt ten spodobał się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni manufakturę. Zaczęły napływać zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła.
Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i wielkich miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęły napływać i Liąuid Paper Corporation zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.
Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.
Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawią się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć!"
Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:


OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA


Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy nauczyciel. Wcześniej powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze. Nieco wcześniej jeszcze nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka, teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duża różnica między stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział".
Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób: „Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba, że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, które
przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby nic się nie stało
-widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy".
W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej „jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić.
Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale zastanówmy się przez chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam kierownikami?
Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie.
Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam pomagają. Mój znajomy Mike Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w interesach jest to,
że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, żeby podziękować im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mike często otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby dzwonił z jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mike okazywanie wdzięczności uczynił swoim życiowym zwyczajem.
Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.
Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.
Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty - powiedział w XVIII w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

Optymista z Piątej Alei

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie, dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie potrafią.
Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów religii jak Norman Vincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i napełnią nową nadzieją.
Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym Jorku, postanowiłem, że pójdę do Marble Collegiate Church i wysłucham kazania ojca pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, żeby zdobyć miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy się w środku, zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?"
Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, dlaczego parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś przekręcił kontakt. Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i zasadach duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach, którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już nie tak zgnębieni.
Później powiedziałem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że spodobała mi się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że obecnie w swoich kazaniach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał by się zastanowić. „No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał, puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie w Biblii się nie mówi, że mamy powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazać im, że inni z podobnymi problemami zdołali przezwyciężyć przeciwności".
W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".
W następnej części powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu od małych sukcesów do większych.

"Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu"

„Skoro on mógł to zrobić, mogę również i ja"


Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.
Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy, uzyskując czas 4:01:40.
Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że bariery czterech minut nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją i przekraczało względnie łatwo. Wkrótce dwudziestu ośmiu zawodników sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut!
Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć pewnego ważnego elementu motywacji. Otóż współzawodnictwo istniało przed przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko, że Bannister unaocznił innym biegaczom, że tego można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku.
Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, można obserwować stosowanie tej zasady w praktyce. Ludzie siedzą zaabsorbowani i są inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta.
Ludzie podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swoich zmaganiach i triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówią o tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko pracować".
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej książce zatytułowanej Corporate Cultures {Kultury zbiorowe).
Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają przeciętną.
Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w zasięgu ludzkich możliwości.

Bohater współczesny

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry inspirator stosuje w pracy z grupą również wzorce współczesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych
sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.
Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na rynku i jej szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby rozesłać okólnik albo
podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie Procter & Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który już robi dokładnie
to, co powinni robić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych
skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik.
Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby pilnej nauki.
Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, których podziwiał – o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farmerze, który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych ludzi zauważyli.
Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno popchnął nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.

Bohater legendarny


Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś silną osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mają w sobie coś mitycznego. Według specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo ważne, ponieważ stanowią o wspólnych wartościach i kulturze danej firmy.
Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł pracę w laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z innych powodów. Gdy do firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszał ich do siebie do domu na weekend, żeby się dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę.
Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią łączności, pomagały uwieczniać filozofię General Electric, filozofię prawego traktowania wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje eksperymenty, przejeżdżał pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę palące się światła i pracującego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten pozostawał źródłem niezwykłego wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.
W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie utrzymać drużynę w dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym, legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie. Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia może być znakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym po poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony - Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie na pożytek tuzinów swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrową obsesję na punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję.
Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce. Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam, do czego równać". Jest coś uszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne niespełnione marzenia z przeszłości.

Potęga opowieści o sukcesie

Jakiś czas temu brałem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej samej mównicy, co Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy, Chrysler Corporation. W przemyśle samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeżyje. Przemówienie prezesa było zatytułowane, „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" Iacocca mówił przez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociaż często przerywano mu oklaskami, opowiedział,
jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów niż kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosić niewielkie zyski. Była to opowieść o przejścia drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową.
Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy się z produkcją przemysłową. Iacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja psychoterapeutą i
autorem książek. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem.
Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi:


WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU


Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że większy wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz zapisał mu lekarstwo. Zapytał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".
David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, żeby przekonać potencjalnego klienta o
słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie wozem.
Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważ przemawia bardziej do serca niż do umysłu.
Potrafi rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje niezwykłą siłę przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać do uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.
Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części, dlatego, że pełna jest dramatów ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opisów. Współczesne dziennikarstwo również stosuje takie podejście. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a
nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi.

Siła powołania

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, jak choćby naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał nogami do pedałów, a kiedy miał lat dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego organistę.
Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego życia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki.
Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako organista koncertowy i autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób".
Schweitzer zrozumiał swoje powołanie i zaczął myśleć o wyjeździe do Afryki. Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej Schweitzer zajmie się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie został powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.
Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia do życia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia uboższym. Ale na szczęście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i przyłączą się do realizacji naszych celów.
Gdy Schweitzer zakochał się w Helenie Bresslau, córce żydowskiego historyka, powiedział zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz spędzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?"
W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej. Schweitzer pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody Nobla i legendą.
Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będą się różnić od ich planów.
Zasada pozostaje jednak niezmienna: Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty - dołącz do niego.


"Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi;
w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć".
(Edmund Burke)

Zarządzanie poprzez zachęty

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co im się każe". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty
ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób: Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo
pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, żeby nas karcić. Wołał mniej więcej tak: „No, Johnson, przyśpiesz' Szybciej! Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego potrzebowałem
Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego głos. Dlatego sam podobnie zachęcam podległych mi ludzi. Może
i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić"

Potęga marzeń

Pewien ojciec mówi tak „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u. Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mną o przyszłości Miałem wrażenie, ze potrafią żyć wyłącznie teraźniejszością.
Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się specjalizować. Dobrze wiem, że nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne jest, że razem się bawimy marząc o przyszłości"
Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji zachęca je do marzeń. Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, ze żyje iluzją. I
tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne noszenie głowy. Dobry przywódca jest więcej niż optymistą (chociaż prawie zawsze odznacza się pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą uwielbia żyć przyszłością, śnić o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, żeby robili to samo.

Precyzja wypowiedzi

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości". Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat: „Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jak by ono wyglądało?" Odpowiedzi były niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.
„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada znany satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów.
Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę swego sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".
Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micawber, zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po prostu.
W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć jej opiekę lekarską. I udało się, prawie, co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie
nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie.

Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne omawiali negatywne aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna mówi: „Nigdy się nie wściekam, zawsze zachowuję spokój" albo, gdy dziewczyna myśli:
„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji, w których tego rodzaju twierdzenia można wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą oznajmić, że jest
beznadziejna z matematyki, możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ ona będzie się starała udowodnić sobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa się za człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby.
A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono następująco:
„Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi się witamy, przychodząc do pracy, mają negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować zgodnie z tym obrazem. Czeka nas, zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby.
Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w jednej osobie James Dobson pisze tak:
Zaobserwowałem, że ogromna większość ludzi w wieku od dwunastu do dwudziestu lat jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądają w lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.
Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymrużeniem oka i jednocześnie potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są słabi z matematyki, być
może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa,
stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i „jestem przegrany" różnią się od siebie zasadniczo.

Zmiana w postrzeganiu samego siebie

Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumieć zastanawiając się nad znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na siebie samych nieco
inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś inny, i stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są współdziałać. Wydało im się to zgodne z
własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają realizować publicznie: szybko kierują ogromną ilość energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich założeń.
Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe wymagają od swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robią
wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi
Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda".
W tej dziedzinie należy unikać pewnych niebezpiecznych stref. Może się, bowiem zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowiedzialny za samobójczą śmierć ponad 900 osób w Gujanie, potrafią przekonać człowieka, żeby według zasady zgodności
prowadził swoje sprawy domowe. Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności.
W pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo".

Zasada zgodności

Być może Bryant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z jeszcze innego powodu:, kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu, zaczynają funkcjonować pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizacji jest o wiele większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad niekonsekwencją, a konsekwencję się ceni. To sprawdza się wszędzie, począwszy od więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, słabej woli.
Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii kognitywnej, powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania, co głód lub frustracja. Dlatego
kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy pokonywać nieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępować zgodnie z tym stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myślenia, żeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy na przykład mężczyznę wiernego żonie w sferze seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje silne przekonania, co do wierności małżeńskiej w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać żonę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie zmieni przekonania. Można, zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną.
Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego eksperymentu.
Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na osiedlu, chodził w pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracał się do właścicieli domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę.
Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy na trawniku może ustawić
niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym kierowcą". Sprawa była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale rezultaty tej właśnie zgody
były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła.

Wywierać wpływ bez onieśmielania

Większość z nas chce zmieniać ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności? To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.
Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się roli Boga.
Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze. Uważam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część odpowiedzialności za terapię.
Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania:
* Jak chce się pan zmienić?
* Co może pana uszczęśliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?
Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go zrozumiem, w miarę moich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent może przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy już zaczną te cele precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował. Wtedy cieszę się, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się już wówczas na innej
płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja wskakuję na wóz pacjenta.
Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować.
Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją drużyną wygrał 323 mecze footballu amerykańskiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z własnych celów. Tu, bowiem trener określa zadania, a drużyna ma je realizować. Tylko, że na początku każdego sezonu Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i dopiero po zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał następującą
wiadomość:
1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;
3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógł dążyć do własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć.
Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice mają zupełnie inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń. Niestety,
niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby coś, do czego
można dążyć wspólnie.
Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezależności? „Jak najbardziej" - powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych, książek o sztuce motywacji: Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który był świetnym sportowcem, trudno zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niż w pitkę. Ale to szachy, a nie piłka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi.
Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi szefowie firm zachęcają swych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.

O mnie

Moje zdjęcie

interesuje sie wszystkim co zasluguje na uwage

Archiwum bloga