Wybrać doskonałość

Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
"Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje, ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,jak dobrze zostało to wykonane".
Nancy Hanks
Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco, koncentrować się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział:„Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu życia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:


WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI


W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania wartościamiprzedsiębiorstwa. Piszą oni tak: W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.
Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić jasne zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.