Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.
Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien dostawca zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak produkt ten spodobał się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni manufakturę. Zaczęły napływać zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokonałam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła.
Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i wielkich miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęły napływać i Liąuid Paper Corporation zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.
Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.
Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawią się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć!"
Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:
OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA
Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy nauczyciel. Wcześniej powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze. Nieco wcześniej jeszcze nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka, teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowania. Istnieje duża różnica między stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział".
Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób: „Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba, że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, które
przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby nic się nie stało
-widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy".
W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej „jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić.
Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale zastanówmy się przez chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam kierownikami?
Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie.
Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam pomagają. Mój znajomy Mike Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w interesach jest to,
że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, żeby podziękować im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mike często otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby dzwonił z jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mike okazywanie wdzięczności uczynił swoim życiowym zwyczajem.
Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.
Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.
Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty - powiedział w XVIII w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".
Posty
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz