Ochrona indywidualności

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym poniżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolektywizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, że dla tego
człowieka ludzie byli ważni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.
Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne,
mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winię pana. Ja na pewno też".
W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne
stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie — powiedział
szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne".
Grupa Clausena wiedziała, że jeśli uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć,
czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.