Etapy budowania esprit de corps

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę jakości, wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.
1. Nagradzaj współpracę.
 Bywa tak, że chociaż czasem człowiek jest w grupie pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces innych, żeby
podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają,
to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach współpracy.
2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę.
 Presja rówieśników zawsze działa o wiele skuteczniej niż naciski wywierane z góry, więc przekaż dobitnie członkom swojego komitetu lub rodziny, że do ich zadań należy również tworzenie odpowiedniego nastroju.
W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania innych ludzi.
3. Planuj wspólne wyjazdy.
 Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dzieją się z nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze swoją grupą dzień czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogą się zacieśnić, niezagrożone codzienną rutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej polityce swojej firmy organizują seminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników stworzyć entuzjastycznie nastawioną grupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu. Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.
4. Porozumienie musi mieć wielką wartość.
 Najczęściej grupa dzieli się i ludzie zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się w wielkie narzekanie. W następnej części przedstawię sposoby eliminowania wewnętrznych waśni.
Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociażby zostawić na stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.
Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom możliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego snucia planów na przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o temacie spotkania, a o tobie jakoś zapomniano. Organizacje zaczynają się dzielić, gdy informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecież plotka na ogół dyskryminuje - jedni ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.

Zabawa

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą czują.
Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek z
panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze".
Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego każdy
pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".
Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się częściej niż jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z bardzo różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i skończyć jak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na każdym spotkaniu będziemy się dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A przecież nie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu. Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.
Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam
rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.
Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Anne Sullivan była dla Helen Keller srogą nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.
Nie śmiałam się, odkąd ogłuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „śmiech " i tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraził całą rodzinę. Potem nauczyła mnie swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki.

Ochrona indywidualności

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym poniżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolektywizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.
Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, że dla tego
człowieka ludzie byli ważni.
Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.
Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne,
mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winię pana. Ja na pewno też".
W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne
stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie — powiedział
szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne".
Grupa Clausena wiedziała, że jeśli uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bowiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć,
czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.

Uczciwość

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy przywódca. Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch. W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia. Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko, że w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.
Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.
Być może właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce
sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być może motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.
Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka się ono z wielkim szacunkiem".
Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.

Obietnice

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Leadership) w Greensboro w Północnej Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli porażkę.
Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.
Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.
Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodność i przewidywalność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien, więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję.
Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania w żaden sposób wam nie zaszkodziły".
Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga do demoralizacji grupy. Gdy Rene McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson -każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak samo.
Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie ludzie stracą entuzjazm.

Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się do jakiejś organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy czerpali korzyści?
W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi pracownicy szybko to zauważają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie mówiąc o tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacić się innym". Wychodząc z tego założenia stworzył organizację, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go bogatym.
Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje się zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię.
Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać korzyści pomagając tobie".
Oczywiście takie postępowanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony,
jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego celu, jeśli chcemy dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać.
Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej motywacji.
Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi tolerować silne przywództwo, nawet przywództwo autokratyczne, dopóki wiadomo, że przywódca ma na względzie dobro ogólne.
W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa MacArthura.
Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto, co na ten temat mówi William Manchester:, „Jeśli chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywał im podziw".
Ostatnie słowa są najważniejsze - „Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm i pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawała żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich lojalny do samego końca.

Kontrola jakości

W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.
Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.
Wśród pracowników - powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy, krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.
Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy. Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków doznał
niepowodzenia. W konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności wszyscy lepiej pracowali.
Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy. A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wellesley. Wszystkim dobrze szło.
Zapytałem, w jaki sposób udało jej się to osiągnąć.
Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam, gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują. Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż można było oczekiwać. Nic nie
powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i solidnie nakładł jej do głowy. Nie
wiem, dokładnie, co powiedział, ale między innymi przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, że jeśli nie będzie miała dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie musiało być bardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego względów.
Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła ją zachować.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego człowieka.
Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt społeczny.
Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie wybaczają.
Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu pracy, nawet, gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi się pracowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownikami, których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.
W dalszym ciągu omówię różne cechy firm, w których związki międzyludzkie stoją na wysokim poziomie rozwoju.

Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały esprit de corps, a jej
członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w
końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?
Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy. Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie są kierowane nie przez duchownych posiadających magnetyczną osobowość, ale przez tych, którzy potrafią stworzyć pełną entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wierność i więź między członkami grupy.


Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:


NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ


Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie, co najmniej jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział piszę w benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną, śpiącą teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie, dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, że jeszcze w tym
tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność, jaką Diana okazywała mi przez cały czas.
Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje ludzi to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.
Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.

Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu

Nie możemy przeoczyć faktu, że spece od propagandy potrafią rozniecić ogień nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy też są rezultatem działania grupowego gniewu.
Hitler wyzwolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi, wykorzystując Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób do grupowego samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoidalnego, iluzorycznego świata nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzić odwoływanie się do gniewu.
Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo ostrożnie apelować do instynktu rywalizacji i uważnie wybierać wrogów. W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest skierowany na właściwy obiekt: okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści.


Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany


Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, gdy nie przejmują się tym, komu przypisze się zasługę.
(Sandra Swinney)

Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale kiedy
dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu, natychmiast pojawia się swoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwają walki wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć o różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do
prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.
W rzeczywistości religijność stanowi interesujący przykład, na podstawie którego można obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaż prawie wszystkie religie mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie byłoby przekonania, że musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogą być różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić.

Kiedy gniew jest słuszny

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa, które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z siłami zła, zasadami i mocą ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewają się na swoich podwładnych. Nie mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił Iacocca w swoim przemówieniu na temat krytyki w „The Wall Street Journal".

Gniew jako element motywacji

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu zaprotestują mówiąc: żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego? Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się dopiero wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak: Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i głosić kazania. Wtedy mój temperament się ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.
Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim najlepsze.
Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu patriotów tak bardzo się zezłościło, że podpisali Deklarację Niepodległości. Amerykanie wylądowali na Księżycu, ponieważ się wściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie miejsce w podboju kosmosu.
Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee Iacocca wykorzystał „The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".
To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto osiemdziesiąt stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień: „ The Wall Street Journal" radził mi, żebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z godnością".
Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na placach składowych stało pełno niesprzedanych samochodów.
Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.
Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.
Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce. Krótko mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo pieniędzy.
Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać cudów.
Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest dziś w Ameryce złe.
Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie słowa powodują, że chce się pomagać słabszym.

Gdy porównanie odbija się rykoszetem

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo, gdy pragnie się inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro, Jack przez cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to, dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na przykład
rodzice mówili:, „Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinają człowiekowi skrzydła, zamiast dodawać mu sił.
Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, to aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem. Trzeba tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, że wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii najpierw zwracamy się o datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny darczyńca, z pewnością głębiej sięgną do kieszeni. Tu też w grę wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych możliwości.

Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Laboratories. Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań Żydów i kiedy przyjechała do Nowego Jorku w
pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyścił kotłownie i palił w
piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami.
Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami.
Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po części, dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie powiodło mu się w Massachusetts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie też ledwie przetrwał.
Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt nigdy nie
pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny przemiał ludzkich istot...
Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Townesa. Należało odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem.
Zastanowiłem się nad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć. Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie pytanie:,
„Jakie może być prawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?..." Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się
złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, które jego interesowały.
Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia: Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne
mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je i to zostało mi do dzisiaj a poza tym potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet.
Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w tak znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy kieruje działem badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa. „Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera konkurencja.
Japończycy prowadzą z nami wyścig, ale istnieje również presja wewnętrzna, żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i wszystkim innym.
Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem wszystkich ludzi".
Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać.

Wola zwycięstwa

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują dalej , nie dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo. Znajdują zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.
Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzoną cechą prawie każdego człowieka.
W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizując konkursy, w których nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiżowa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce się zachęcić do gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs międzyklasowy i bacznie śledzić jego postępy. Jeżeli gromadzone kwoty będą codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współzawodnictwo.
Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Carnegie, miał wśród podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.
„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować".
Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili do pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 i odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w ten sposób liczbę wytopów poprzedniej zmiany.
Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.
W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:, „Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".
Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być niebezpieczna, ale faktem jest, że zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej ów człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi. Właśnie porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:


POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważ współzawodnictwo można wykorzystywać w sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do większego wysiłku.

Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy?

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą poczucia winy.
Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczucie winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony dzieci.
Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci, którzy są zdania, że należy unikać wszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie powtarzają wciąż,
że ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś zatelefonować do matki".
Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak życie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy też tę wartość posiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się winni. A popychani poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.
Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierają metodę prostszą i w ten sposób próbują kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem o jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i zrezygnowana.
Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm działania był następujący:, jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się matce, na przykład wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to się często zdarzało. „Ależ nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace (Poczucie winy i łaska). Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobłażać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas rozczarowują.
Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.
Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czy ja się dąsam lub jestem zagniewany tylko, dlatego, by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy też naprawdę tak czuję?
Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy uczyć je przede wszystkim tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W szczególności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco: Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do czynienia nie z
manipulacją, lecz z motywacją.
Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?
Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed naszym niezadowoleniem.


Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.


"Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty,
lecz z braku entuzjazmu".
(Burt Struthers)

Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany rodzaj zachowania

Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepożądanym

zachowaniem. Karen Pryor w książce Don 't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak wykorzystywała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarżenia. Kontakty stały się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła się koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko, co nie było narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i znajomych.
Wtedy reagowała entuzjastycznie.
Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej pogawędki zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach.
Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.
Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy, na co dzień wobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą, powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniają się dzięki wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".