Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizację swoich projektów z niezwykłą energią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaży firmy NCR ujął to następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen entuzjazmu, nawet trochę przesadnego, jest lepszy niż ten, który działa beznamiętnie. Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".
W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu nie ma się entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców - zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko, że tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego przywódcy.
Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadają w złość, bywają smutni i nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedział swoim najbliższym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci".
Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmiany. Powinien tylko absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już zwątpią, wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.
Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z krótkowzrocznym myśleniem.
Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje, bowiem wyraźna granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek.
Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.
Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niż Abraham Lincoln. Prasa wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie ignorował krytyków.
Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się opowiada, udzielił następującej odpowiedzi:
Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająć się, czym innym. Staram się najlepiej, jak mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca.
W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdował się po stronie mniejszości.
Jeśli uważnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie można oprzeć się wrażeniu, że większość swojej działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi.
Charyzmat ma jeszcze jedną cechę - zdolność opowiadania o własnych marzeniach. Chociaż większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności w szkółce
niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów, którzy na pewno się sprzeciwią i
powiedzą, że to się nie da zrobić. Rozważamy możliwość niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, że jeśli zachowamy je dla siebie, to
prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy, gdy z perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał język za zębami.
Tylko, że w przypadku każdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto zaryzykował i przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze dużo mówią, gdy
ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee Iacocca mieli wspólną cechę: hipnotyczną umiejętność mówienia. Być może każdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów.
Dobry inspirator mówi o wiele więcej niż przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie niewiele mówią, a doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie, co innego.
Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous Huxley — którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra wynikającego
z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w bardzo interesujący sposób.
Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i używania ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia się wystarczająco długo, słowa nabierają wielkiej, prawie upajającej siły. Każdy z nas doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.
Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania. Nie trzeba się bać, swój
pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskać coś, czego nie da się kupić - rozpalone serca zwolenników.
Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i że wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a indywidualność przywódcy zminimalizowana.
Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem przed
otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.
W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej Jurij Gagarin
jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiał wrażenie trzydziestolatka. Jako człowiek nieposiadający wiedzy
technicznej słuchał, jak specjaliści nakreślają dziesięcioletni plan wyścigu, który choć miał kosztować czterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że Amerykanie pierwsi wylądują
na Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założył nogę na krawędź stołu, podłubał palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i zakończył spotkanie z zaciśniętymi
zębami.
Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi: To niebyła konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kennedy'ego stało się coś szczególnego. Może
odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu zbudziła się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że w ciągu kilkunastu minut
John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.
Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć w kategoriach wielkości i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak:, „ Co możesz zrobić lub, o czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia ".
Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze nie mają czasu na
realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują ciężką pracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany
pracować, by stopniowo przybliżać sukces. Na przykład Kennedy nie rzucał słów na wiatr.
Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach, ludzie go słuchają.
Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas, abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.
Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi sukces, że nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mike Vance opowiada o wizycie w Disneylandzie wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt Disney nie dożył , by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział - inaczej by tu tego nie było!"
To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji.
Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i
planowaniu.
Żeby móc przewodzić, trzeba być człowiekiem niezależnym. Psycholog Nathaniel Branden powiedział tak:
Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niż przeciętny człowiek potrafią akceptować samotność.
Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet, jeśli oddala ich ona od głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażają ich tereny niezbadane ani tym bardziej to, że w
otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią.
A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich".
Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscentryczność ta pomagała im w sprawowaniu ich roli. Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a potem założył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten
uważa, że jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w swym nadmorskim domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny krok ku wytyczonemu celowi.
Carl Sandburg podejrzewał, że wielkość Lincolna wywodzi się również z lat spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.
Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".
Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają się od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.
Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią inspirować innych? Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:
1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania
2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.
Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.
Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE
Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych obietnic. Z drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku dojrzałym nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.
Musimy zastanowić się teraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mają z osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie są w każdej grupie, więc nie sposób utrzymać motywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z wichrzycielami. Oto kilka propozycji:
1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach międzyludzkich odrobinę chwilowego szaleństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę między neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.
2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się oczywiste.
J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, żeby odkryć
słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.
3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To również nie zawsze wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na ogół bardzo
lubią. Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych.
4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić się do nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"
5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy ludzie zawsze pozostają niezależni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawą sukcesu organizacji. W niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką
takiego buntowniczego osobnika.
William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umożliwić nauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z kolegami, czy ze mną, bo tak naprawdę to niewielu naprawdę nauczycieli to potrafi. Z całą pewnością mamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"
Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam, gdzie to możliwe.
6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem wyżej.
Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie lubi się konfliktów. Tylko słaby
przywódca pozwala niszczyć morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko,
nawet, jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie liczebności grupy.
7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj nie odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziś skończyli. Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby zasadę tę udało się szerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub małżeństwo może się rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A czasem wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko wróciło do normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zaprezentowałem na początku tej publikacji:, jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, by spełnić nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć prawie wszystko, co tylko chcemy. Można również obudzić racjonalną, produktywną osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.
"Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego
ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu".
Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady jest elementem niezbędnym.
(Harvey Cushing)
Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt długo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga, ponieważ duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do kompromisu.
Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby kłótnie dziesiątkowały organizację.
Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować bez
zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich niezadowolenia.
Trzeba, zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na
osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie można uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników, jedynym sposobem utrzymania motywacji na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie.
Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem prezentują wrogą postawę wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, że grupa wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić właśnie o ten instynkt przezwyciężenia władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich
szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej będziemy się spotykać z mieszaniną podziwu i gniewu.
Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko dokładnie kontrolować. Tylko, że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizacja się rozrośnie, z
tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. Okaże się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niż ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie.
Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by spośród członków grupy wyłowić najsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są wystarczająco silni, by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie przywódców, którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w atmosferze pewnego rozdrażnienia.
Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z innymi, ale nie potrafią dać sobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie.
Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków grupy i zniszczyć jej entuzjazm.
Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:
POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE
Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi
kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe życie będziemy natykać się na trudności. Kiedy dr David Cowie był młodym pastorem, kierował szybko rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, że Cowie zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko, że kiedy w nowym kościele poszedłem na pierwsze spotkanie rady - opowiadał - przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!"
Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich.
Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:
W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi styka się w pracy, bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby, bowiem nie było żadnych
kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i lepszym
wynagrodzeniu, to musi szukać problemów i nauczyć się je rozwiązywać. Lepsza praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie radę z
pojawiającymi się kłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy człowiek wyrobi w sobie zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i pewnością. Chodzi szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo może być udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.
Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze współpracą.
Zasadę tę można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz, ważne, kogo znasz".
Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się pracuje. Tworzymy związek zaufania, gdy
wymieniamy między sobą informacje i nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach słynnego businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, nieważne, w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się razem".
Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o sukcesie lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni wspierają, czy nie
wspierają realizacji przedsięwzięcia.
Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może mieć racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mają swoje własne uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.
Nagradzaj współpracę
"Gniewajcie się, a nie grzeszcie:
niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce". (Ef4,26)
Posty
