Zdolność przekraczania granic

Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański psycholog

i filozof powiedział: Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia.
W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych. Mówiąc ogólnie człowiek żyje poniżej swoich możliwości,
posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.
Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.
Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformułował ją dziekan
amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o potencjale uwięzionym w człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o odsłanianiu potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwią olbrzymie złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.
Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał „najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu optymizmowi" męża.
Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką". Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero
oni".

Kiedy ludzie się zmieniają

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.
Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia , albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem jednej z ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem, w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.
W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można wpływać na te zmiany.

Natura ludzkiego ducha

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół kształtowana przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor, pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" - autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co
mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się najwyższymi osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej badał to zjawisko,
tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.
Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza, gdy znajdują się pod wpływem hipnozy lub, opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się nie docenia.
Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha.
Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne
wnioski.

Klimat dorastania

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyćatmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak
Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.
Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, odkrywać je Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której nikt inny nie zauważył Na przykład rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła to w następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft. Mój pradziadek był prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek był amerykańskim senatorem. Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie"

Przyjemność odkrywania talentu

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niż zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub, przywódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.
Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu zauważył.
Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disneya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena
muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.
Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.
Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi pan interesy", ten
odpowiedział „Pomagam ludziom dorastać - żeby byli silniejsi, bardziej niezależni i kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to"
I nic dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie narzekaliby, że pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie Tutaj z radością pracują po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję na punkcie słabości. Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego kościoła.
Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości".
Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i
namacalne wyniki przez cały rok.

Efekt Pigmaliona

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, że zawsze traktuje ją jak damę, aż w końcu ona zaczyna spełniać jego oczekiwania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".
Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson, dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem. Postanowiono znaleźć odpowiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyższenie
oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano, więc testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".
Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele myśleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w teście na
inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż inne i że w dalszym życiu mają większe szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei zaczęli więcej
oczekiwać od samych siebie.
Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem między nauczycielem a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać dziecku postrzegać swoją własną osobę.

Wiara w dobre intencje

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział: „Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem, gdy nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiąc".
Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem).
Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię, dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki potencjał" pochwalił jego talent, niestety natychmiast zniweczył działanie tego stwierdzenia dodając:, „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli.

Jak własne dziecko zmienić w złodzieja

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze oczekiwania mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie.
Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi przestępcami, napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kim jesteś-złodziejem! Od tej pory będziemy cię mieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.
Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie: „Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się
złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi błędami, na skutek, czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.

Oczekiwać tego, co najlepsze

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę. Jej adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie 5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.
W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8 miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.
Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego.
Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaży.
Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.
Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć innym na ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci
czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.
Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do pracowników bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:


OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE


Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W wieku siedemdziesięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem wtedy:
„Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem:
— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym biznesie. Niektórzy dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję pomagając im w
osiąganiu sukcesów.
Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał. Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.
W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć, że ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie
najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.

Złożoność inspiracji

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane, najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem. W publikacji tej nie próbuję nikogo przekonać, że
dzięki jednej) magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek.
Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vince Lombardi.
Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL.
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot. Frank Gifford, specjalista w dziedzinie psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii i taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego umiejętność zachęcania zawodników. Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego swojego zawodnika, stwierdził Gifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni.
W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy. A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.
Najważniejszą rzeczą, jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,
jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania, kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie, jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.
Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć odpowiednią atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich przygotowuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W następnych
częściach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.
Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym zespół.
Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony
entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.
Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikę grupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas jakiegoś spotkania niż w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś dziwnego i wspaniałego: ludzie zaczną promieniować entuzjazmem o wiele większym niż suma entuzjazmów poszczególnych jednostek.
Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.
Taki duch koleżeństwa istnieje również we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać sukces takich dzieci ich wysokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości chodzi o coś ważniejszego niż inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie atmosferze, z
entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

Budowanie morale

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.
Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż od ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy
technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.
Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decyduje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek
wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.
Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności.
Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi, którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, ponieważ nie
opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy szefowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.
James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o
rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej niż ja".
Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".
Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam dyktować warunki finansowe.

Inspiracja nie jest manipulacją

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W
ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad, czytając tę publikację tracicie czas, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi naginać do własnych potrzeb. Moja publikacja mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego.
Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.